Motivation au travail, quels leviers ?

La motivation est-elle un Graal, ou plus prosaïquement une logique de fond appliquée au quotidien ? C’est ce « je veux » ou …

La motivation est-elle un Graal, ou plus prosaïquement une logique de fond appliquée au quotidien ?

C’est ce « je veux » ou « je ne veux pas » qui fait qu’une entreprise, soit se réjouit, soit se désespère de ses résultats, constate avec satisfaction le présentéisme, l’adhésion, la loyauté de ses collaborateurs, ou, au contraire, pointe le désengagement, la résistance, les défaillances. Voici 3 lignes de conduite pour vous éclairer.

 

Lâcher les poncifs

S’adapter à la représentation de la motivation

La motivation est l’aboutissement d’un processus complexe, qui donne l’énergie de mener des efforts tangibles pour réaliser quelque chose. Il n’est pas question de la symboliser par un salarié bouillonnant qui se rue, exalté, sur son ouvrage, mais bien par quelqu’un de suffisamment satisfait pour agir avec nous, dans la durée, de manière efficiente.

Tout le monde n’est pas motivé tout le temps, ni pour les mêmes choses ni de la même manière. Rémunération, reconnaissance, adhésion sont les clés sacrées de l’engagement, nous dit-on de longue date. Sauf que les chiffres de l’absentéisme et du bore-out montrent combien se fier à ces trois piliers est loin de suffire.

Remplacer la carotte et le bâton par du terreau

Si une chose est certaine, dans ce registre parfois énigmatique de l’inspiration au travail, c’est qu’il est impossible d’ordonner aux équipes d’être motivées ! Pas plus que la menace du bâton, ou la promesse de la récompense ne font sens dans la durée.

Ce que nous pouvons chercher à atteindre, en revanche, c’est que l’implication se déclenche et se maintienne. Cela revient, en quelques sortes, à considérer un terreau fertile, voué à nourrir et permettre le développement, et dont il faudrait protéger les microcomposants pour qu’il reste valable. La motivation est une logique multifactorielle, avec des critères cumulatifs qui s’adaptent au fil des événements.

 

Positiver pour motiver

Débroussaillez ce qui démotive

Sur le terrain, cela se traduit en opérant par la positive, dans une marche en avant qui construit. Plutôt que démultiplier les facteurs dits motivants, il s’agit de réfléchir aussi à la meilleure façon d’éliminer ce qui démotive. Le refus massif des salariés aujourd’hui vise une mauvaise qualité de vie. Le rôle du manager est fondamental, pour communiquer et intervenir sur ce qui perturbe.

Sélectionner les activateurs de motivation durables

Les années 2000 ont pris le tournant de l’individualité, la relation au travail a changé de visage. Le collaborateur sachant mieux que quiconque ce qui l’anime, il est dès lors peu réceptif, voire agacé, par les vieilles recettes telles que l’équation objectif / évaluation / prime. Les conditions matérielles sont des « facteurs d’hygiène ». Ils limitent l’insatisfaction, sans accroître, ou pas durablement, la satisfaction. Inversement, les « facteurs moteurs » sont des leviers puissants pour faire naître la motivation sans enchères. Que sont ces moteurs ? La capacité de compréhension et de décision sur des actions précises, l’aptitude de l’encadrant à remercier, hors des discours annuels. En bref, le sens au travail.

 

Adapter sa stratégie motivationnelle

Donner du sens au travail

La quête de sens dans le travail est à l’honneur. Elle pointe du même coup l’organisation globale de l’entreprise. Encline à maîtriser, modéliser, elle confère une part grandissante de l’activité à la production d’une marée de données. Loin du cœur de métier, au centre des mesures et évaluations, le collaborateur perd la mise en perspective de sa mission. C’est ce que nous raconte le Brown out, cet état de décrochage mental dans lequel l’enjeu se réduit à pouvoir dire que le job est accompli, la qualité ou l’utilité qu’il comporte n’important pas.

Communiquer avec transparence

L’exigence de transparence a pris une ampleur inattendue au gré des situations de crise. Le travailleur souhaite être informé et lui-même pouvoir informer. Mais attention, d’une part cela n’a rien à voir avec la surcommunication, lointaine, encouragée par le numérique et la virtualité (trop, cela finit par devenir vide, voir notre article sur la prise de parole en ligne). D’autre part, cela comporte une communication qui positive, solutionne, donnant la faveur à l’optimisme constructif.

Nos grands-parents n’étaient pas motivés par les mêmes arguments que les nôtres, l’évidence s’impose dans la gestion des équipes. Désormais, le manager, un peu jardinier, un peu chef d’orchestre, n’est plus seulement garant d’une production.

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